W 1981 roku Gérard Glotin, prezes firmy Marie Brizard, wpadł na pomysł utworzenia stowarzyszenia o nazwie „The Henokiens Association”[1], które skupia firmy rodzinne o co najmniej dwustuletniej tradycji.[2] Glotin, jako potomek wytwórcy pierwszej anyżówki z 1755 roku, doskonale rozumiał jak ważną rolę w rozwoju gospodarczym odgrywają firmy rodzinne.
Jednym z członków stowarzyszenia jest Houshi Ryokan[3]. Jest to tradycyjny japoński hotel, znajdujący się w miejscowości Komatsu, w prefekturze Ishikawa na wyspie Honsiu. Ryokan ten został założony w 718 roku przez buddyjskiego mnicha Taichō, a obecnie uznawany jest za drugi najstarszy hotel na świecie. Od ponad 1300 lat ten znany na całym świecie biznes znajduje się w posiadaniu jednej rodziny, która od 46 pokoleń korzysta z lokalnych źródeł geotermalnych. Obecnym właścicielem hotelu jest Houshi Zengoro, który prowadzi obiekt razem ze swoją córką i sukcesorką Hisae.
Firma rodzinna
Żeby firma mogła być uznana za rodzinną, musi posiadać kilka cech charakterystycznych. Po pierwsze, muszą w niej pracować przynajmniej dwie spokrewnione ze sobą osoby, z czego jedna z nich powinna przewodzić organizacji. Po drugie, osoby te są posiadaczami kapitału większościowego, a dochody firmy stanowią kluczowe źródło utrzymania dla danej rodziny. Przede wszystkim jednak organizacja musi postrzegać siebie jako przedsiębiorstwo rodzinne.
Wśród polskich firm znajdują się takie, których nazwa nawiązuje do nazwiska rodziny, np. producent lodów Grycan, sieć cukierni Sowa, jubiler Kruk lub Uczelnia Łazarskiego. Jest też wiele firm, których nazwa nie wskazuje na ich rodzinny charakter, np. producent okien Fakro, firma informatyczna NTT, sieć handlowa CCC albo firma meblarska VOX (której właściciele – rodzina Voelkel – należy również do grona założycieli uczelni SWPS).
Wg statystyk firmy rodzinne stanowią ok. 36% wszystkich podmiotów gospodarczych i wypracowują ok. 18% PKB. Na Warszawskiej Giełdzie Kapitałowej są notowane 174 spółki rodzinne,[4] co stanowi piątą część wszystkich przedsiębiorstw. Dariusz Bednarski podaje, że „(…) przez pięć lat przychody Spółek Rodzinnych notowanych na Głównym Rynku GPW wzrosły o 51,6%, a Spółek Nierodzinnych spadły o 6,9%. Skalkulowany na potrzeby raportu “Indeks WIG-Rodzinne”, złożony z dziesięciu największych Spółek Rodzinnych notowanych na Głównym Rynku GPW, wzrósł w latach 2012 – 2016 o 31,7%. W tym samym czasie WIG20 spadł o 16,5%.”[5] Te liczby nie pozostawiają wątpliwości, że o firmy rodzinne należy walczyć, aby przetrwały procesy sukcesyjne i mogły kontynuować swój rozwój.
Sukcesja
Sukcesja jest to dynamiczny proces, którego celem jest międzypokoleniowy transfer wiedzy, władzy oraz własności z zachowaniem wartości ważnych i indywidualnych dla danego biznesu i rodziny.
W sukcesję zaangażowane są dwie strony:
- senior (nestor) – założyciel, właściciel i zarządzający firmą rodzinną, w której planowana jest sukcesja,
- sukcesor (spadkobierca) – kandydat do przejęcia firmy rodzinnej w obrębie wiedzy, władzy i własności.
Badania wskazują, że 85% właścicieli-seniorów chce przekazać swoje przedsiębiorstwa nowemu pokoleniu w obrębie rodziny. Jednakże niewłaściwie przeprowadzony proces może stanowić zagrożenie zarówno dla obu stron sukcesji, jak i dla gospodarki kraju. Co więcej, brak wystarczającej wiedzy o zmianach zachodzących w ekosystemie przedsiębiorstw (na przykład rewolucji związanej z Przemysłem 4.0) może uniemożliwić płynną sukcesję.
Jednym z problemów, które utrudniają ukończenie już trwających sukcesji, jest niewystarczająca wiedza seniorów dotycząca nowych technologii. Często jest to nieznajomość innowacyjnych procesów technologicznych z zakresu Przemysłu 4.0 oraz korzyści płynących z ich wprowadzania np. optymalizacja produkcji, zwiększenie konkurencyjności, tworzenie rozwiązań przyjaznych dla środowiska czy łatwiejsze dostosowanie produkcji do regulacji prawnych (polskich i europejskich). Potencjalni sukcesorzy, którzy zaznajomieni są z tego typu rozwiązaniami technologicznymi, często zauważają całkowity brak prób wprowadzania ich do firmy. Brakuje również adaptacji starych pomysłów do nowych wymagań rynku.
Procesy sukcesyjne mogą umożliwić przedsiębiorcom ekspansję na rynki zagraniczne. Na konferencji zorganizowanej w marcu 2020 roku przez Ministerstwo Rozwoju i Bank Gospodarstwa Krajowego padło zaskakujące i ważne stwierdzenie: „(…) przejmowanie niemieckich przedsiębiorstw jest dla polskich małych i średnich firm rodzinnych szansą przebicia się na nowe rynki. Pokolenie właścicieli odchodzi w Niemczech powoli na emeryturę – w wielu przypadkach bez możliwości przekazania swych świetnie funkcjonujących firm następcom. Perspektywa zdobycia know-how, sieci kontaktów czy przejęcia ugruntowanej marki jest więc kusząca. Taki kierunek rozwoju jest wspierany i pożądany przez banki finansujące przedsięwzięcia oraz izby branżowe.”[6] Sukcesje przeprowadzane we współpracy z lokalnymi sieciami wsparcia biznesu, izbami i przedstawicielstwami w krajach europejskich oraz uwzględniające polskie rozwiązania w koncepcji Przemysłu 4.0 mogą być naturalną drogą rozwoju. Tego typu organizacje mogą szukać potencjalnych partnerów dla firm rodzinnych w swoim kraju. Według szacunków firmy doradczej KPMG, do 2030 roku międzypokoleniowy transfer kapitału w Europie osiągnie poziom ponad 3,2 biliona dolarów.
Jak sprawić, aby proces sukcesyjny został zakończony powodzeniem? Dobrze przeprowadzona sukcesja może być kluczowym momentem rozwoju firmy. Konieczne jest stworzenie precyzyjnego planu jej przebiegu, identyfikacja istniejących barier oraz wzajemne zaufanie stron. Firmy rodzinne, które chcą bezpiecznie przejść drogę sukcesji, mogą zwrócić się do Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP). Na propozycję pomocy oferowaną przez Agencję składa się wsparcie doradców, którzy: zdiagnozują sytuację w firmie, wskażą potencjalne szanse i zagrożenia oraz zapewnią pomoc w zaplanowaniu sukcesji pod względem prawnym, finansowym i organizacyjnym. PARP przygotował cztery projekty (w każdym z nich potencjalne dofinansowanie wsparcia wynosi 90%), które prowadzone są przez krajowych operatorów:
- projekt „Sukcesja w firmach rodzinnych” realizowany przez DGA S.A.,
- projekt „Przez sukcesję z Przewodnikiem” realizowany przez PM Doradztwo Gospodarcze,
- projekt „Sukcesja z sukcesem” realizowany przez Ośrodek Doradztwa i Treningu Kierowniczego,
- projekt „Sukcesja w firmach rodzinnych – wsparcie przejścia między generacjami” realizowany przez Nowa Praxis Sp. z o.o.
Zarządca sukcesyjny
Jednym ze sposobów przeprowadzenia planowanej sukcesji jest powołanie zarządcy sukcesyjnego. Jest to osoba, która przejmuje prowadzenie przedsiębiorstwa i zapewnia jego bieżące funkcjonowanie do czasu ostatecznego zakończenia formalności związanych z wyborem następcy lub sprawami spadkowymi. Przejęcie może nastąpić zarówno za życia nestora, jak i już po jego śmierci. Dzięki powołaniu zarządcy firma zachowuje pełną prawną i finansową tożsamość oraz może płynnie prowadzić działalność gospodarczą. Jest to także idealny moment na prawne wprowadzenie do przedsiębiorstwa osoby, która może ukierunkować rozwój firmy na nowe technologie, szczególnie te związane z Przemysłem 4.0. Z danych Ministerstwa Rozwoju wynika, że obecnie funkcjonuje około 20 tys. zarządców sukcesyjnych.
Ramy prawne regulujące działanie zarządu określone są w ustawie o zarządzie sukcesyjnym z dnia 5 lipca 2018 r.[7]
Oto kilka najważniejszych cech zarządcy:
- może go powołać każdy przedsiębiorca,
- w danym momencie funkcje zarządcy może pełnić tylko jedna osoba,
- powołanie zarządcy następuje poprzez bezpłatny wpis do rejestru przedsiębiorcy w CEIDG,
- zarząd jest tymczasowy i zazwyczaj trwa do dwóch lat od dnia śmierci przedsiębiorcy,
- od momentu śmierci zarządca przejmuje wszelkie sprawy wcześniej należące do przedsiębiorcy: pracownicze, konsumenckie, prawne itp.,
- w czasie sprawowania zarządu może on m.in. dysponować rachunkiem bankowym przedsiębiorstwa, pozywać i być pozywanym, a także być stroną z ramienia przedsiębiorstwa we wszelkich postępowaniach prawnych.
Fundacje rodzinne
Obecnie rząd prowadzi prace nad instytucją fundacji rodzinnej, czyli nowym typem osobowości prawnej, wcześniej nie istniejącej w polskim prawodawstwie. Ma ona umożliwić skuteczną, wielopokoleniową sukcesję w firmach rodzinnych – szczególnie w średnich i dużych przedsiębiorstwach. Aby fundacje rodzinne mogły funkcjonować w praktyce, ważne jest ustalenie jasnych zasad ich opodatkowania na każdym etapie – od ustanowienia do działalności.
Dzięki istnieniu fundacji rodzinnych będzie możliwe zaplanowanie działalności biznesowej w perspektywie kilku pokoleń, bez obaw o trudności związane z dziedziczeniem udziałów w spółkach handlowych. Celem wprowadzenia tej zmiany jest budowa silnych rodzimych marek, akumulacja i ochrona kapitału przed rozdrobnieniem oraz zwiększenie szans na nowe inwestycje. Zadaniem tego typu instytucji będzie pomnażanie majątku dla przyszłych pokoleń, a nie jego podział po śmierci nestora.
Inną korzyścią wynikającą z działalności fundacji jest rozwiązanie problemu rozdzielania zysków z majątku rodzinnego pomiędzy osoby zaangażowane w pracę w tej firmie oraz osoby, które wybrały karierę niezwiązaną z tym przedsiębiorstwem. Rozwiązanie tych kwestii nastąpi bez zagrożeń dla integralności majątku i płynności finansowej spółek, w których fundacja posiada udziały. Dodatkowo ma ona na celu zapewnienie Polakom na emigracji możliwości sprawnego transferu kapitału do Polski poprzez ulgę repolonizacyjną.
Do zadań fundacji rodzinnej możemy zaliczyć:
- pomnażanie, zarządzanie i ochronę majątku przekazanego przez fundatora, zgodnie z jego wolą zawartą w statucie fundacji
- zapewnianie środków dla wskazanych przez niego beneficjentów, w szczególności osób mu bliskich albo organizacji pożytku publicznego.
Wprowadzony na przełomie 2021 – 2022 roku „Polski Ład” jasno definiuje stanowisko władz wobec firm rodzinnych: „Z myślą o polskich firmach rodzinnych tworzymy korzystne rozwiązania prawne dotyczące planowania i realizacji procesów sukcesyjnych, pozwalających budować silne polskie marki. W tym celu umożliwimy zakładanie fundacji rodzinnych, wzorowanych na ich zagranicznych odpowiednikach. Mają one służyć zapewnieniu wielopokoleniowej sukcesji biznesu i akumulacji rodzimego kapitału. Będą także sprzyjać nowym inwestycjom oraz profesjonalizacji. Dodatkowo, pozwolą zabezpieczyć materialne potrzeby członków rodzin fundatorów, a nawet wspomagać organizacje pożytku publicznego. Nowe przepisy pozwolą tworzyć fundacje rodzinne odpowiadające indywidualnym potrzebom zarówno w sferze biznesu, jak i w sferze prywatnej oraz oddzielić sprawy gospodarcze od spraw rodzinnych.” [8]
Scenariusze sukcesji
Proces sukcesji to wieloletni okres starań ze strony seniora, aby ewentualny sukcesor podjął samodzielną, odpowiedzialną decyzję o przejęciu firmy rodzinnej. Ważne jest, aby określić grupę następców, zidentyfikować zagrożenia i obszary największego ryzyka. Powodzenie sukcesji często bazuje na uzgodnionej wspólnie konstytucji firmy rodzinnej, która zawiera wiele ważnych regulacji dotyczących przedsiębiorstwa i sukcesji.
Najważniejsze cechy konstytucji firmy rodzinnej:[9]
skłania członków rodziny do antycypowania problemów i wcześniejszego poszukiwania rozwiązań,
prowadzi do zintegrowania celów rodzinnych i biznesowych,
wyłania i kształci liderów rodziny, a także jednoznacznie określa miejsce poszczególnych jej członków w strukturze firmy, niwelując nieporozumienia i walki o wpływy,
podtrzymuje i promuje jedność rodziny,
zwiększa zaufanie do przedsiębiorstwa rodzinnego wśród jego interesariuszy,
wprowadza mechanizmy zarządzania kryzysem,
stanowi przejaw wspólnego dziedzictwa.
W niniejszym artykule zostaną przedstawione cztery przykładowe scenariusze przebiegu sukcesji.
Pierwszym z nich jest tzw. model „niepodległy”, który jest najczęściej spotykanym w Polsce sposobem przeprowadzania sukcesji. Bazuje on na transferze wiedzy, władzy, własności oraz wartości bezpośrednio od nestora do spadkobiercy. Senior często przygotowuje przyszłego sukcesora do aktywności zawodowej poprzez przekazywanie mu początkowo prostych i mniej odpowiedzialnych zadań lub działów w firmie. Dzięki temu spadkobierca, w odpowiednim momencie, jest gotowy do stanięcia na czele firmy i pełnego przejęcia jej sterów. Ten model związany jest także z funkcjonowaniem i statusem samej rodziny. Jest mocno zintegrowany poprzez wzajemne relacje pomiędzy stronami sukcesji oraz podatny na działanie pozaekonomicznych czynników biznesowych. Powodzenie sukcesji w opisywanym modelu bardzo często bazuje na uzgodnieniach konstytucji firmy rodzinnej.
Kolejny scenariusz nazwać można „solidarnościowym”. Model ten wymaga przekształcenia firmy w spółkę kapitałową, a następnie sprzedaż lub przekazanie udziałów pracownikom przedsiębiorstwa. W dużych firmach najczęściej dochodzi do sprzedaży poprzez emisję akcji i utworzenie akcjonariatu wśród pracowników. Jest to metoda stosowana zazwyczaj wśród tzw. zawodów wolnych (bazujących raczej na wiedzy niż na własności nieruchomości lub środków trwałych – np. architekci, informatycy, prawnicy). Tego typu sukcesja jest jednym ze sposobów na zatrzymanie pracowników o unikatowych kompetencjach i umiejętnościach. Zapewnia to zachowanie tajemnic firmy i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Kolejny model można określić jako „kapitałowy”. Polega on na sprzedaży firmy. Inwestor często reprezentuje partnera lub konkurencję branżową. Scenariusz ten musi być poprzedzony precyzyjną wyceną i analizą SWOT. Bardzo pożądana przy planowanej sprzedaży jest kreacja wartości poprzez wzmocnienie potencjału biznesowego oraz innowacje technologiczne. Dzięki wprowadzaniu rozwiązań kojarzonych z Przemysłem 4.0 można wzmocnić te dziedziny aktywności biznesowej tak, aby uzyskać lepszą cenę przy sprzedaży firmy.
Według organizacji audytorsko-doradczej Grant Thornton: „Paradoksalnie, firmę należy sprzedawać w okresie jej najlepszego rozwoju, w drodze na szczyt. Kiedy znajduje się u szczytu swoich możliwości – jest już za późno. Potencjalni inwestorzy kupują bowiem zwykle przyszłość, a nie przeszłość czy teraźniejszość. Dlatego najbardziej atrakcyjne są firmy, które rokują wysokie wzrosty. Tyle że w okresie wzrostu optymizm przedsiębiorcy i koncentracja na bieżącym wzroście nie pozwalają mu na obiektywną ocenę przyszłości, a nawet, jeżeli przedsiębiorca rozumie, że firma nie może przecież rosnąć bez końca, to zawsze pozostaje nadzieja, że jeszcze jeden rok i ewentualnie uzyskana cena będzie wyższa i bardziej satysfakcjonująca. W takiej sytuacji łatwo przegapić ten ostatni dobry moment na sprzedaż firmy na korzystnych warunkach.”[10]
Najgorszym możliwym przypadkiem jest ekonomicznie nieopłacalny scenariusz „schyłkowy”, czyli likwidacja lub bankructwo firmy rodzinnej. Wynika on m.in. z braku naturalnych sukcesorów. W okresie postpandemicznym bankructwa firm rodzinnych mogą być częstsze, co spowodowane jest nieprzewidywalnymi zmianami rynku, które uniemożliwiają funkcjonowanie tego typu przedsiębiorstwom. Przykładem są podmioty kooperujące z dużymi firmami, mocno uzależnione od ich aktywności. Ostatecznie brak zamówień i alternatywnych zleceniodawców doprowadza firmy rodzinne do bankructwa. Na sprzedawanym majątku tych firm powstają nowe przedsiębiorstwa, które wykorzystują zakupione rozwiązania, patenty, maszyny, budynki a przede wszystkim dostęp do odbiorców. Taki scenariusz jest często konsekwencją braku wystarczającej dojrzałości cyfrowej do dalszego funkcjonowania w łańcuchu dostaw. Przemysł 4.0 stwarza warunki do nadrobienia cyfrowych deficytów, ale wymaga to od firm gotowości i pozyskiwania nowych kompetencji.
Przemysł 4.0
Źródłem powodzenia firmy rodzinnej jest często niepisana wiedza nestora wynikająca z jego doświadczenia i wyczucia rynku. Dalszy sukces przedsiębiorstwa po przejęciu go przez spadkobierców zależy od tego, czy te niepisane zasady i doświadczenia uda zamienić się w procedury. W tym przypadku pomocna może okazać się transformacja cyfrowa lub wprowadzenie rozwiązań Przemysłu 4.0. Zmiany technologiczne to metoda na przejmowanie i utrwalanie know-how w nowoczesnej postaci. Sukcesja to dobry moment na przeprowadzenie transformacji – jest to okazja do połączenia zmiany zarządu ze zmianami czyniącymi firmę nowocześniejszą. Jest to też szansa dla sukcesora, żeby poprzez wprowadzanie nowych technologii zbudował swoją pozycję lidera oraz płynnie przejął sterowanie firmą.
Polski przemysł oraz sektor usług przechodząc przez konieczną zmianę pokoleniową i związaną z tym sukcesję potrzebuje narzędzi, które pozwolą na zastąpienie przestarzałych parków maszynowych oraz schyłkowych modeli biznesowych nowymi, konkurencyjnymi rozwiązaniami. Dynamicznie rozwijający się paradygmat Przemysłu 4.0 dostarcza organizacyjne i technologiczne narzędzia, które pozwalają na lepszą komunikację z rynkiem globalnym i zapewniają skuteczną współpracę oraz optymalną produkcję.
Innowacyjnym przykładem wsparcia dla planowanych wdrożeń nowoczesnych rozwiązań jest uruchomienie pierwszego w Polsce Centrum Testowania Technologii Przemysłu 4.0 w Gliwicach. Centrum to pozwala zainteresowanym podmiotom na przetestowanie rozwiązań typu Internet of things (IoT), Big Data czy machine learning przed zakupem i wdrożeniem konkretnej technologii. Podczas testów można sprawdzić, czy nowy model biznesowy jest możliwy do zaadoptowania w danej organizacji. Zastosowany „multifunkcjonalny” ekspozytor, zaprojektowany przez inżynierów APA Group, oraz platforma NAZCA 4.0 prezentują kompleksową optymalizację automatyki w zakładzie produkcyjnym.
Już teraz wprowadzanie technologii Przemysłu 4.0 towarzyszy trwającym w polskich firmach procesom sukcesji. Przykładem może być tu firma Kross, europejski lider w produkcji rowerów. Przedsiębiorstwo rozpoczęło wprowadzanie nowych rozwiązań, gdy do zarządu wszedł Kacper Sosnowski – następca założyciela firmy. Kross zbudował platformę B2B w oparciu o rozwiązanie SAP oraz wdrożył do produkcji innowacyjne ramy rowerowe. Firma posiada własną fabrykę carbonu, z którego produkuje nowoczesne, aerodynamiczne ramy, dzięki którym rowery są lżejsze i bardziej wytrzymałe. Liczne innowacje i personalizowanie produktów pod kątem wymagań klientów jest wielkim atutem polskiego przedsiębiorcy. Kolejne pokolenie, które rozpoczyna zarządzanie firmą Kross, ma dobre perspektywy rozwoju np. poprzez ekspansję na inne rynki i akwizycję istniejących marek rowerowych.
Korzyści ze stosowania koncepcji Przemysłu 4.0 w firmach gotowych do sukcesji pojawiają się w trzech obszarach.
Pierwszy z nich to maksymalna automatyzacja i autonomizacja procesów produkcji, co pozwoli na usprawnienie procesów wytwórczych oraz pozwoli pozostać w łańcuchu dostaw wśród rozwijających się firm. Częścią składową takich innowacji są m.in. roboty, analityka dużych zbiorów danych, Internet rzeczy, bezpieczeństwo sieciowe oraz chmura obliczeniowa. Z innych koncepcji Przemysłu 4.0 użytecznych w firmach gotowych do sukcesji jest nowa organizacja pracy, której celem jest rozwój procesów zwinnych, wysoka elastyczność oraz budowanie innowacyjnych centrów wiedzy.
Drugi obszar to korzyści wynikające z zastosowania Przemysłu 4.0 zgodnego z metodyką ESG. Wzrost zysków spowodowany jest zwiększonymi nakładami na zrównoważony rozwój, korzystającymi z różnych preferencji i źródeł finansowania. Firmy wprowadzające większą elastyczność działania, optymalizację procesów oraz personalizację produktów poprzez zacieśnianie relacji z klientami osiągają lepszą pozycję na rynku i są w stanie sprawniej przeprowadzić proces sukcesji.
Trzeci obszar korzyści z zastosowania rozwiązań Przemysłu 4.0 do kształtowania procesu sukcesji to zmiana kultury organizacyjnej w firmie poprzez położenie nacisku na stałe samokształcenie pracowników i ciągłe doskonalenie produktu.
Prowadzone badania oraz barometr zaufania Edelmana pokazują, że ludzie instynktownie ufają firmom rodzinnym. Reputacja takich firm jako dobrych pracodawców i ważnych członków społeczności potwierdza, że połączenie Przemysłu 4.0 i procesów sukcesyjnych przyniesie obu stronom same korzyści.
Marek Mieńkowski
Ekspert współpracujący z FPPP
[1] Nazwa stowarzyszenia jest nawiązaniem do biblijnego Henocha (inaczej – Enoch), biblijnego patriarchy znanego ze swej długowieczności. Żył przed Potopem i miał 365 lat, kiedy wstąpił do Nieba. Więcej informacji: https://www.henokiens.com/content.php?id=41&lg=en/
[2] Po roku badań Glotin, przy współpracy 164 izb handlowych i 25 attaché ambasady, zidentyfikował 74 firmy. Z tej grupy wybrano około 30 podmiotów. Pierwsze spotkanie organizacji odbyło się w 1981 roku w Bordeaux. Od tego czasu walne zgromadzenie „The Henokiens” odbywa się co roku w innym kraju. W 2015 roku były to Włochy, w 2016 Holandia, a w 2017 Austria. Więcej informacji: https://www.henokiens.com/content.php?id=41&lg=en/
[3] Fritz Schumann, „Houshi”, dostęp: 3.12.2021.
[4] Spółki rodzinne GPW, dostęp: 18.01.2022
[5] Dariusz Bednarski, „Rodzinny biznes na Giełdzie. Analiza Spółek Rodzinnych notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie”
[6] Niemieckie firmy mają problem z sukcesją. To szansa dla polskich przedsiębiorstw, dostęp: 18.01.2022.
[7] „Ustawa z dnia 5 lipca 2018 r. o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej”
[8] Dobry klimat dla firm
[9] Patrz np. Karol Guździoł, „Konstytucja firmy rodzinnej orężem w walce o przetrwanie przedsiębiorstwa”
[10] Alicja Gaca, „Sukcesja: sprzedaż biznesu. Ostateczność czy nowe życie dla firmy?”
